的介绍：

  疫情当下，企业内外受困。 2020，新冠肺炎带来的冲击让企业面临经营停摆、拓客困难、甚至被迫转型的命运。这无疑给创业者心态、组织能力带来了严峻的考验。 华为也曾在2001年遭遇“华为的冬天”。而能够度过难关、持续创新的企业，无不把“人”当作最重要的资产。任正非为什么能凝聚18万知识型员工，做到枪声就是命令？华为组织能力建设背后的思考又是什么？ 管理的核心命题是什么？就是激活人的能力。任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才来管理的能力才是华为的核心竞争力”。

  市面上解读华为的书已经汗牛充栋，但很少有内部专注于研究华为管理门道的人士系统地写一本书。作为资深原华为人，《华为管理之道》一书的作者邓斌在华为的11年时间里，他的工作就是把华为管理经验输送给核心价值客户，获取客户的认同，从而增强华为与各界高端客户的黏性。

  今天这篇文章摘取了《华为管理之道》一书中的部分内容，来让大家重新认识华为这个组织，理解怎么样才可以“激活人的能力”。

  任正非有一个长处，他总能引经据典，用小学生都听得懂的形象化语言，来解释公司运营管理之道。邓斌从任正非创办华为30年来的内外讲线多万字的总裁办电子邮件内容中，选择其中最有代表性的36个高频词汇作为全书的主线。下文中的“不拉马的士兵”、“少将连长”等都是词汇之一。

  华为内部报纸《华为人》原主编李宁讲过一个“不拉马的士兵”的故事。某国有一位年轻有为的炮兵军官在其上任伊始，到下属部队视察其操练情况。他在几个部队发现了一个相同的情况：各个单位在操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。

  军官不解，问其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。于是军官回去反复查阅军事文件终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍遵循非机械化时代的规则。在那个时代，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，缩短再次瞄准所需要的时间。

  现在大炮的自动化和机械化水平很高，已不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时做调整，因此出现了“不拉马的士兵”。该军官的发现以及提出的调整措施使他获得了国防部的嘉奖。

  在华为创立的早期，任正非经常在讲话中谈到：华为不需要“不拉马的士兵”。“拉”的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它减去，连在这根绳子上的部门及人员一并减去，组织效率就会有很大的提升。

  这些“拉马”的士兵就是公司里的一线员工。任正非把一线员工称为“听得见炮火声的人”，在华为，一线市场部门为了拿到大单，当人力不足时，它们会向机关要专家进行项目支持，或要资源进行交付等，这被形象地称为“一线呼唤炮火”。

  为了更好地服务客户，我们把“指挥所”建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权利、销售决策权利授予一线，让听得见炮声的人来决策，打不打仗，客户决定；怎么打仗，前方说了算。由前线指挥后方，而不是后方指挥前线。

  为了做到这一点，任正非在华为内部流程和组织设计方面花了很多心思。举一个关于华为流程变革的方向的例子。华为认为，流程变革必须以客户为起点，以一线为中心，从一线开始往回梳理。

  用一个形象的术语“推拉”来描述这样的一个过程，华为过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在要将其逐步转换到“拉”的机制上去。

  任正非认为，企业传统金字塔的最底层，即直接创造价值的群体，其级别往往最低，但他们恰恰是当企业面对客户高管团队、面对复杂项目、面对极端困难时突破的着力点。很明显，很多公司赋予他们的能量是不够的。

  “推”的时候，是决策层的强大发动机在推，一些无用的流程、不出功的岗位是看不清的。

  多形象的比喻啊，流程管理的本质是什么？就是人与事匹配的关系。同样的力，用力的方向不同，结果就不同。

  华为提出的决策前移，让听得见炮火声的人来呼唤炮火，不断总结和复盘，总体上有效支撑了华为在全球的快速扩张。

  为了更好地开发奋斗者潜能，使之赋能组织，让“拉”力更大，华为还创立了一系列独特的人才流动模式。

  为了吸引更多优秀的人才愿意长期奋斗在一线，华为开辟了“少将连长”的人才流动模式，它激发了员工的聪明才智，让员工快速响应市场和客户的需求，提升整个组织为客户创造价值的能力。

  你看，任正非是军人出身，比较认可军队的组织模式和运作机制，他曾多次号召华为18万员工学习军队的管理方式，使团队具备像军队般的集成能力及快速作战能力。

  第一，“少将当连长”，也就是华为高级干部下到基层当主管，带领小团队冲锋陷阵，充当尖兵；或者飞到一线协调指挥重点项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境，充分的发挥公司老将的优势。

  第二，“连长配了个少将衔”，也就是提高一线人员的级别，一线基层主管因为卓越表现而被破格提拔，职级、待遇等达到了很高的标准，这样就会引导更多优秀的人才愿意长期奋斗在一线。

  “将军都是打出来的”。任正非一直把这句古语作为华为干部选拔与配备的基本指导原则。

  猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。我们要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，这些人会不断激活我们的组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务，但干部成长后，也会成为纵深发展的战役家。

  那么，从一线提拔上来的“奋斗者”，如何有机会成长成为纵深发展的战役家呢？

  如果一个人在研发、财经方面做过管理者，又在售前、一线做过项目，拥有较为丰富的工作经历，那么他在遇上问题时，就会有全局思维，能端到端、全流程地考虑问题。

  但如果他一直在某个体系里工作，比如在研发体系，是从一条线上成长起来的，其思维就会有局限性，遇上问题也有可能会出现本位主义思想，会很强调自己从中成长起来的那个板块的重要新。为什么？因为他只懂那个板块，其他板块就直接用鸵鸟策略忽略掉了，这必然会使组织的发展变得不完善。

  所以，华为一直要求未来的可塑性干部要流动起来，走“之”字形成长道路，从而形成一个有力的作战群。

  上面是从组织的健康发展角度来看的，如果从干部个人成长的角度来看，也是必须经历“之”字形的历练。

  任正非本人的成长就是一个案例，在创办华为时，任正非已经44岁，经历过人生的苦难历练。知道，于一个帅才、将才来说，才华、阅历、心理素质等缺一不可。因此，他很看重干部的“之”字形培养策略。

  华为所倡导的一切，最终落地的结果都是为了“以客户为中心，以奋斗者为本”的理念。

  “管理大师中的大师”彼得·德鲁克曾说：“以前我不知道一家好公司的标准是什么，但后来我发现，一个平静无波澜的公司，必然是管理上了轨道。如果一个企业的运营经常是高潮迭起，大家忙得不可开交，就必然是管理不善。优秀的公司总是很单调，没发生什么激动人心的时间，因为凡是有几率发生的危机都早已预见，并已通过解决方案变成例行工作了。”

  而华为就是这样一个平静无波澜的公司。任正非说：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步，一小步一小步地改进、一小步一小步地进步。所有的事情不要等到问题成堆时，采取英雄弹指一挥间‘力挽狂澜’，而是要不断地疏导。”

  华为是成功的组织能力建设者，也是开发自身能力的前瞻者。受华为的启发，眼下又面临着疫情带来的不确定性，我们能做些什么呢？

  面对疫情“大考”，勇于探索商业模式的公司在积极自救的同时，还应该抓住修炼内功的绝佳时机，对自身的组织能力进行“号脉”：公司是不是具备执行战略所需的组织能力？做到心中有数，及时作出调整，便是让人穿好组织这双“鞋”，从而走好战略这条“路”的重要抓手，为迎接疫情平稳后的业务复苏提供有力保障。

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